Ruido de Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein

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Un defecto en el juicio humano

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¿Cuál es el tema del ruido del libro?

El ruido (2021) es una investigación del impacto caótico y costoso que juega aleatoriedad en los procesos de toma de decisiones y toma de decisiones humanas. Al revelar los procesos que sustentan el funcionamiento de nuestro cerebro y la sociedad, los autores demuestran que el ruido, la imprevisibilidad desagradable en la toma de decisiones, es inevitable y esquivo. Sin embargo, podemos reducir la cantidad de ruido en nuestros juicios y hacer que nuestro entorno sea más equitativo mediante el uso de algunos métodos de sonido.

¿Quién ha leído el ruido del libro?

  • Los economistas del comportamiento, los psicólogos, los CEO y los estudiantes están interesados ​​en la economía del comportamiento.
  • Cualquiera que esté interesado en cómo los humanos toman decisiones y cómo esas decisiones afectan a la sociedad deberían leer este libro.
  • Cualquiera que esté preocupado por la corrección y la justicia de un proceso.

¿Quiénes son Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein, y qué hacen?

Daniel Kahneman es un economista y psicólogo mejor conocido por su libro Thinking, Fast and Slow, que se publicó en 1995. Por sus contribuciones a la economía, Kahneman fue honrado con el Premio Nobel de Economía en 2002 y la Medalla de Libertad Presidencial 2013. Ahora es profesor emérito en la Universidad de Princeton, donde enseñó durante muchos años.
Cass R. Sunstein es investigador legal y autor o coautor de muchos libros, incluido Nudge, que coautor con Richard Thaler. También es autor de varios artículos y capítulos de libros. El Dr. Cass Sunstein se desempeñó como administrador principal en la administración del presidente Barack Obama. También es el creador y jefe del Programa de la Universidad de Harvard sobre Economía del Comportamiento y Políticas Públicas.
¡Es miembro de la Universidad de Oxford, ex socio principal de McKinsey & Company, y el autor de estás a punto de cometer un terrible error! ¡Estás a punto de cometer un terrible error!

¿Qué hay exactamente para mí? Descubra los misterios del reino fascinante del ruido.

Considere el siguiente escenario: está sosteniendo un cronómetro en su mano. Comience el reloj y luego deténgalo después de diez segundos, todo sin mirar en ese momento. Si repite este proceso muchas veces seguidas, encontrará que alcanzar 10 segundos en el punto es casi difícil. A veces serás un poco corto, y otras veces serás un poco más. Puede estar fuera por unos pocos milisegundos a veces. Otras veces, estás fuera por una fracción de segundo, o incluso más que eso. En cualquier caso, terminará con una colección de errores que no tienen un patrón obvio y ningún origen discernible como resultado de este pequeño experimento. Este es un ejemplo de ruido, o una serie de decisiones impredeciblemente malas. Y aunque sus errores en este pequeño experimento de cronómetro parecen bastante inofensivos, como pronto descubrirá, las diferencias en el juicio como estas pueden tener ramificaciones mucho más severas. Acepte mi invitación al extraño reino del ruido.

Entre los temas cubiertos en estas notas se encuentran lo que el clima tiene que ver con sus posibilidades de ingresar a la universidad, por qué usted y todos los demás, son terribles para pronosticar el futuro y cómo nuestras mentes que buscan narraciones pueden causar estragos en nuestras decisiones.

El juicio humano puede verse afectado negativamente por una variedad de circunstancias no relacionadas e inesperadas.

Considere el siguiente escenario: usted es un estudiante de secundaria, y usted y su amigo más cercano son geeks intelectuales autodescritos. Para obtener una mejor comprensión de la naturaleza aleatoria y extraña del tipo de ruido del que estamos hablando aquí, suponga que es un estudiante de último año en la escuela secundaria. Usted y su amigo han recibido consecutivos como en la escuela, acogieron los SAT y obtuvieron entrevistas de admisión en la misma institución de Ivy League. Entras para tu entrevista y todo va a la mañana, como era de esperar. Su fuerte rendimiento académico impresiona al oficial de admisiones, y regresa a su vehículo a través del campus, el sol en su cara y un viento fresco en la espalda, sintiéndose fantástico. Su amigo tiene una cita con el mismo oficial de admisiones al día siguiente, lo cual es conveniente para usted. De la misma manera que tu entrevista fue, la suya fue bien. Sin embargo, tan pronto como se fue, las nubes de lluvia que se habían estado reuniendo todo el día se abrieron, desatando un diluvio torrencial.

Después de que han pasado unas semanas, usted y su pareja reciben cartas de la oficina de admisiones. Resulta que te han rechazado, pero han aceptado a tu amigo. Tus pensamientos están girando en tu cabeza. ¿Por qué? ¿Qué es lo que ella tiene que no? El primer y más importante mensaje es el siguiente: el juicio humano puede verse afectado negativamente por una variedad de circunstancias no relacionadas e inesperadas. Como el científico conductual Uri Simonsohn escribió en un artículo de 2003 con el título provocativo "Las nubes hacen que los nerds se vean bien", el clima puede haber tenido un papel en el resultado de las elecciones. Como resultado de su investigación, Simonsohn descubrió que los funcionarios de admisión a la universidad prestaron mayor atención a las calificaciones y los puntajes de los exámenes en días más nublados.

Alternativamente, en los días más brillantes, los funcionarios de admisión están más atentos a las características no académicas, lo que significa que el día de su entrevista, el oficial puede haber estado más interesado en los deportes y la capacidad creativa que en los puntajes de AS y SAT, en lugar de ser seguidos como directos. y puntajes SAT. Alternativamente, es posible que la elección del oficial de admisiones no tuviera nada que ver con el clima y tuviera todo que ver con los entrevistadores que vinieron antes que usted. Es decir, tal vez, porque esos niños eran excelentes perspectivas, y el oficial de admisiones simplemente no quería continuar con una racha perdedora.

Pero espera un segundo. Otras variables no relevantes también pueden haber tenido un papel en la elección. Aunque tenía acceso al aire acondicionado en el lugar de trabajo, el oficial de admisiones podría haber tenido hambre o frustrado después de que su club de fútbol local sufrió una pérdida decepcionante. Podría haber pensado que el sol estaba demasiado caliente, a pesar de tener aire acondicionado en la oficina. Varios estudios han demostrado que cada una de estas variables aparentemente insignificantes puede influir en los juicios de los oficiales de préstamos bancarios, árbitros de béisbol, médicos y jueces. Es importante tener en cuenta que en todas estas situaciones, un solo individuo se enfrenta continuamente con las mismas circunstancias mientras toma una variedad de decisiones. Esta imprevisibilidad es denominada ruido ocasional por los investigadores, y es uno de los principales tipos de ruido. Sin embargo, no es el único.

El ruido y el sesgo no son lo mismo, pero el sesgo puede provocar ruido.

Probemos otro experimento mental, esta vez que tiene lugar durante un carnaval. Más específicamente, está en una arcada de tiro. Los dos acaban de disparar numerosos gránulos de metal a objetivos de papel que se han colgado en el extremo más alejado del rango con pistolas BB en sus manos. Ambos son malos tiradores, pero lo están haciendo de una manera diferente. Las fallas en su objetivo de papel están dispersas en todo el objetivo. Cuando se ve desde la distancia, está claro que no hay patrón. Tus fotografías tienen mucho ruido en ellas. El objetivo de papel de su amigo, por otro lado, cuenta una historia diferente. Sus disparos se agruparon, pero ninguno de ellos alcanzó el objetivo. Bajo y a la izquierda, sus fotos son mis favoritas. Su expresión transmite la impresión de que la verdadera bullseye está realmente allí. Alternativamente, el barril de su rifle podría haber sido doblado. ¿Cuál es la fuente de sus errores consistentes?

La lección más importante aquí es que el ruido y el sesgo no son lo mismo, pero el sesgo puede causar ruido. El sesgo es el término utilizado para describir cuándo cometemos errores de forma regular. La palabra a menudo se usa para expresar un sesgo contra o contra ciertos grupos de individuos en nuestra vida diaria. En el área de la psicología, la palabra a menudo se usa para referirse a procesos cognitivos que nos hacen tomar decisiones erróneas. Considere el fenómeno del sesgo de conclusión, que nos lleva a doblar nuestros juicios en la dirección de un resultado deseado, lo que nos hace percibir la información de manera sesgada. Considere el ejemplo del Tribunal de Inmigración de Miami, donde se descubrió que las posibilidades de obtener refugio variaron del 5 al 88 por ciento, dependiendo de cuál de los dos jueces presidió el caso. Las decisiones de estos dos jueces fueron casi seguros por BIA. No hace falta decir que este tipo de prejuicio puede tener efectos que alteran la vida.

Los dos jueces de Miami crearían objetivos de papel con balas que se dispersarían por todas partes si los juicios de asilo fueran gránulos BB en una pistola BB. Sin embargo, si los juicios de asilo de toda la sala del tribunal de Miami, incluidas las opciones impredecibles de otros jueces, se trazaran en un mapa, el objetivo en papel del tribunal parecería ser un desastre. El ruido del sistema es un término utilizado para describir el tipo de variabilidad que ocurre cuando los juicios dentro de un sistema son injustificadamente discordantes entre sí. ¿Recuerdas al desagradable trabajador de admisiones de la Ivy League que en ocasiones hizo mucho ruido? Es posible que esto también haya sido causado por prejuicios. Pero, independientemente de si estamos tratando de descubrir el ruido del evento o el ruido del sistema, tenemos que inspeccionar nuestro objetivo de papel desde la distancia. En el caso de que mantenemos el objetivo demasiado cerca de nuestros ojos, el ruido se vuelve impasible. Ahora cambiemos nuestra atención a otra área propensa al ruido: pronósticos.

Al hacer predicciones, a menudo nos inflamos lo que parece correcto en este momento.

Un juez que decide bajo fianza tiene una gran responsabilidad. ¿Debería detener a un prisionero en la cárcel en espera de juicio o debería permitirlo salir en libertad bajo fianza? Si ella comete un error y rechaza la fianza del acusado, él perdería su libertad y su empleo. Su familia posiblemente se vea obligada a abandonar su casa. Nada de este sufrimiento habrá ayudado a provocar justicia. Alternativamente, si ella otorga fianza por error, él puede huir y, en el peor de los casos, cometer otro delito como castigo. Cuando sopesan a los profesionales y desventajas de liberar al acusado, un juez de fianza atrae a su experiencia previa y las pruebas de frente a ella para anticipar lo que hará el acusado si es liberado. Desafortunadamente, las personas, y esto incluye a los jueces, son notoriamente malos para generar pronósticos precisos en sus respectivos campos. La lección más importante aquí es que cuando hacemos predicciones, a menudo nos guía mal por lo que nos parece bueno en ese momento.

En 2018, un equipo encabezado por el investigador de computación y comportamiento Sendhil Mullainathan desarrolló un algoritmo que generó decisiones de fianza en el tribunal de justicia. Le dieron los resultados de aproximadamente 760,000 audiencias de fianza del mundo real y descubrieron que el algoritmo habría reducido tanto la población carcelaria como los delitos cometidos por delincuentes liberados del 24 al 42 por ciento si se hubiera implementado al mismo tiempo. Otro estudio descubrió que una fórmula simple que tiene en cuenta solo dos variables, la edad del acusado y la cantidad de fechas de la corte que se han omitido, supera a los jueces humanos en una variedad de situaciones. Entonces, ¿qué tiene los algoritmos y la aritmética de retroceso que hace que los profesionales con años de capacitación y experiencia sean tan lejos de ellos? La solución es sencilla. Los jueces son personas falibles.

Es nuestra necesidad de cierre lo que impulsa nuestros intentos de prever el futuro. El objetivo es resolver un problema mental, y cuando se nos ocurrió la solución, obtenemos una señal interna que dice: "¡Sí, eso es todo!" Un pronóstico agradable es uno que se ajusta a nuestra visión del mundo, y la fortaleza de este placer emocional a menudo nos ciega a una deficiencia fundamental de las predicciones: su incapacidad para prever el futuro. No tenemos forma de saber lo que no sabemos, y lo que sí sabemos puede ser incorrecto, inexacto o engañoso de alguna manera. Las reglas y los algoritmos también son deficientes en conocimiento. De hecho, es mucho peor. Sin embargo, están desprovistos de señales internas, opiniones del mundo y recompensas emocionales que están asociadas con ellas. En pocas palabras, superan a los humanos porque no se ven afectados por el ruido.

No prestamos atención al ruido, ya que no es una narración interesante.

El hecho de que las notas a menudo comiencen con una narración pueden haber llamado su atención. Como punto de partida, creamos un tiempo y ubicación, un evento que incluye un personaje, alguien que tiene un propósito y desafíos que lograr. Hacemos esto porque la mente humana disfruta de una buena narrativa, y es más probable que se retenga el conocimiento que es útil dentro de una historia. Hasta ahora, hemos visto el ruido y algunas de las ramificaciones que tiene para los procesos de justicia penal y admisión a la universidad. Como se dijo anteriormente, en cualquier lugar donde las personas emitan juicios, habrá mucho ruido. Pero, si hay tanto ruido a nuestro alrededor, ¿por qué no hemos escuchado más al respecto? La lección más importante aquí es que ignoramos el ruido, ya que no es una narración interesante.

Gran parte de la comprensión psicológica obtenida en las últimas décadas se ha centrado en nuestra fuerte conexión con las narrativas. Hemos descubierto que la mente humana tiene sentido del mundo inventando historias para explicar lo que ve y experimenta.

Por ejemplo, los psicólogos han descubierto lo que se conoce como el error de atribución básica, que se refiere a nuestra tendencia a acreditar o culpar a las personas por los eventos que se describen con mayor precisión por Chance. En otras palabras, vemos personas y historias en todo el lugar en estos días. Un proceso psicológico conocido como realismo ingenuo, que es la suposición de autoperpetuación de que vemos la realidad exactamente como es, ayuda a fortalecer nuestras narraciones excluyendo las contrademandantes potencialmente problemáticas cuando se cuestiona nuestra realidad. Los autores se refieren a esto como el valle de lo normal, donde lo inusual se hace comprensible al asignar una razón en retrospectiva. Cuando ocurre algo realmente inesperado, la mente intenta colocarlo dentro de lo que se conoce como el valle de lo normal.

Eso nos lleva al punto principal de esta discusión: el ruido es resistente a la narrativa. El ruido no es causal, y no se ajusta a nuestros patrones establecidos de comprensión. Si hay una narración en absoluto, es frustrante y aparentemente inútil, al menos a primera vista. Hace desapercibido porque no hay una narración para adaptarse al volumen. Nuestras respuestas son un olvido completo o una edición consciente, o la reconocemos como una instancia de sesgo. Después de todo, el sesgo puede ser efectivo en una narrativa. Tiene la capacidad de causar eventos.

El ruido, por otro lado, solo se puede detectar mediante análisis estadístico de datos. Cuando se enfrenta a la imprevisibilidad de los rechazos de fianza, las admisiones universitarias, las audiencias de asilo y las decisiones de empleo, es fácil creer que están influenciados por los prejuicios. Además, como se indicó anteriormente, el prejuicio puede ser un elemento significativo en ciertos casos. En contraste, cuando damos un paso atrás y miramos estos eventos en su conjunto, su carácter aleatorio y caótico se hace evidente.

Al promediar numerosas evaluaciones independientes de una sola pregunta, podemos reducir la cantidad de ruido que escuchamos.

Antes de continuar, revisemos brevemente todo lo que hemos aprendido hasta ahora, que es el siguiente: donde sea que haya un juicio humano, habrá ruido, y ese ruido puede tener implicaciones aterradoras y cambiantes a veces, dependiendo de la situación. Y por lo tanto, la pregunta surge inevitablemente: ¿qué podemos hacer para abordar la situación? ¿Qué podemos hacer para reducir el nivel de ruido?

Deberíamos comenzar con el otoño de 1906, cuando Francis Galton, un primo político y lejano de reconocido evolucionista Charles Darwin, visitó una feria del condado en Plymouth, para comprender mejor el problema. Mientras caminaba por las cabinas, se topó con una competencia en el área de pesas de bueyes. Galton, conocido por ser un teórico de inteligencia, entre otras cosas, escuchó atentamente mientras más de 800 personas ofrecían sus mejores estimaciones del peso del buey, lo que despertó su interés. Nadie identificó correctamente la respuesta como 1.198 libras. Cuando se terminó el torneo, Galton solicitó que los organizadores le dieran los boletos para poder hacer una investigación estadística sobre ellos.

Cuando las estimaciones se mostraban en un gráfico, parecían estar por todas partes. en cantidades variadas e inesperadas, aquí y allá y en todas partes. La gente estaba haciendo mucho ruido. Sin embargo, el significado de las estimaciones de los aldeanos reveló algo inesperado para Galton cuando calculó el significado de las estimaciones. Era casi perfecto, con una sola libra de varianza. Uno de los mensajes más importantes aquí es que podemos reducir el ruido promediando varios juicios independientes sobre un solo tema. Durante su investigación, Galton descubrió un fenómeno conocido como la sabiduría del efecto multitud.

Cuando pide a las personas que estimen la cantidad de gomitas en un frasco, la distancia entre dos ciudades seleccionadas al azar, o la temperatura dentro de una semana, sus respuestas serán diversas e impredecibles. Harán mucho ruido. Cuando se promedian las respuestas, el ruido en una respuesta equilibra el ruido contradictor en la otra respuesta. El ruido de fondo cancela por sí solo. La sabiduría de la multitud, por otro lado, viene con algunas limitaciones importantes. En primer lugar, cada juez debe ser completamente independiente de los demás. En el caso de un grupo, cuando se hace una pregunta a todo el grupo, los individuos reaccionan por igual al grupo como lo hacen a la pregunta misma. Además, la sabiduría de la multitud solo es válida cuando cada persona está considerando exactamente la misma situación. Pedirle a cada individuo una nueva consulta no lo llevará a ninguna parte de la vida.

Finalmente, la sabiduría de la multitud no protege contra la posibilidad de prejuicio. Cada vez que un grupo tiene un sesgo, como un error sistemático en el juicio, el significado de las respuestas del grupo simplemente condensará y amplificará ese sesgo. Un comité de contratación que está parcial contra las mujeres, por ejemplo, parecería mucho más pronunciado cuando las decisiones del comité sobre los candidatos de trabajo femenino se agregan y promedian.

Para combatir el ruido, primero debe hacerlo evidente mediante el uso de una auditoría de ruido.

Hasta este punto, hemos pasado una cantidad significativa de tiempo discutiendo a los jueces y la variedad aparentemente aleatoria y a veces inexplicable de los castigos que imponen. La naturaleza aleatoria de esta injusticia no escapó de la atención de Marvin E. Frankel, un juez de distrito de los Estados Unidos en el Distrito Norte de California. En una etapa temprana de su carrera, Frankel reconoció que tenía la capacidad de, por ejemplo, sentenciar a un ladrón de bancos condenado a hasta 25 años en la cárcel o podría seleccionar una sentencia de un día en prisión. Frankel creía que su decisión final fue influenciada por sus propias creencias personales, preferencias y prejuicios. En 1973, Frankel lanzó un libro en el que demostró las diferencias en el castigo por delitos que eran esencialmente idénticos. Un ejemplo es un falsificador de cheque de pequeño que recibió 30 días de prisión y otro que recibió 15 años por lo que básicamente era el mismo acto.

Las anécdotas individuales, por otro lado, pueden racionalizarse. Como resultado, Frankel se propuso desarrollar un retrato que sería más duradero y metódico. La importante lección aquí es que para combatir el ruido, primero debe hacerlo evidente mediante el uso de una auditoría de ruido. Frankel dirigió un equipo de investigación que pidió a 208 jueces federales que sentenciaran a delincuentes penales a 16 escenarios ficticios en 1981. Los resultados se publicaron en la revista Criminal Justice. El equipo de Frankel presentó las situaciones a cada juez por separado, después de lo cual planearon las diferencias en los castigos recomendados de los jueces en cada caso, según Frankel. Según los hallazgos de esta investigación y muchos otros similares, la evidencia estadística ha demostrado que la variedad sorprendente en lugar de la consistencia ha sido la regla en el castigo penal.

Utilizando técnicas de auditoría, Frankel demostró que se puede determinar la cantidad de ruido en cualquier institución en la que un grupo de especialistas asuma casos que sean significativamente similares. Aquí le mostramos cómo hacerlo. En primer lugar, identifique su objetivo. Decide cuánta variación en el juicio es aceptable en tu situación. La variación aceptable en el pago sugerido por diferentes ajustadores de reclamos que examinan el mismo sótano inundado podría ser un problema para un ejecutivo de seguros. Después de eso, ensamble a sus jueces o ajustadores de reclamos, dependiendo de la situación, y bríndeles escenarios a considerar. Asegúrese de darles una expresión numérica para cada decisión, como el número de años que una persona gastará en la cárcel o la cantidad de dinero que pagará una compañía de seguros.

Finalmente, dibuje un diagrama de las respuestas de los jueces en relación con su diana. El resultado es una imagen de diagnóstico del ruido en su organización. ¿Ahora, qué vas a hacer al respecto?

La higiene decisiva puede ayudar a disminuir el ruido, y es similar a la higiene normal en que requiere medidas de disciplina y preventivo.

Visualícese en una mesa de operaciones, listo para someterse a un procedimiento quirúrgico. Inmediatamente antes de quedarse dormido bajo los efectos de la anestesia general, el cirujano principal se acerca al fregadero y comienza a lavarse las manos. Ella corre las manos con jabón y luego las ejecuta bajo agua caliente para desinfectarlas. Es posible que haya impedido que un número desconocido de virus ingrese a su cuerpo con una sola acción. Podemos hacer esencialmente lo mismo usando el ruido. Podemos reducir significativamente la cantidad de ruido en nuestro entorno siguiendo un conjunto de reglas a la que nos referiremos como higiene de decisión. Aquí hay un mensaje claro: la higiene de decisión puede ayudar a disminuir el ruido, y es tan importante como la limpieza regular en el sentido de que requiere disciplina y prevención.

En primer lugar, saber cómo detenerse y pensar estadísticamente antes de tomar cualquier decisión significativa es el primer paso para establecer la higiene de la decisión, el equivalente del cirujano que se lava las manos con jabón, es esencial. En una sección anterior, descubrimos que nuestros cerebros narrativos crean historias a partir de todo lo que encuentran. Entramos y damos a los detalles de un caso una sensación de causa e importancia. A pesar del hecho de que esta es una inclinación natural, sirve como una invitación al caos. En cambio, debe esforzarse por adoptar lo que Kahneman se refiere como una "perspectiva externa", en la que coloca cada instancia en el contexto de un cuerpo más grande de situaciones comparables.

Tomemos, por ejemplo, la situación cuando tienes un nuevo CEO en el trabajo y te preocupa su capacidad de ser efectivo. La educación, la reputación y el historial de rendimiento del CEO pueden proporcionar algunas pistas, pero es un revoltijo de información complicada y posiblemente engañosa en este momento. En lugar de comenzar desde cero, un método menos ruidoso analizaría los resultados de circunstancias comparables. Por ejemplo, es posible que desee averiguar la tasa promedio de facturación del CEO en su sector, o es posible que desee ver con qué frecuencia los nuevos CEO resultan en aumentos en los precios de las acciones. Al desarrollar un marco estadístico sólido, es importante evitar llegar a conclusiones demasiado rápido.

Todos apreciamos una decisión que se sienta bien, pero desea asegurarse de que se sienta correcto por las razones correctas. Sigue ese instinto que tienes sobre la escuela Alma del CEO o esa intuición que tienes sobre lo que sucedió en su último trabajo en un lugar seguro. En lugar de esto, reserve la recompensa emocional por una decisión que sea consistente con una evaluación bien fundada de lo que es más probable. Además, sobre el tema de juicios complicados y coherentes, producir uno es emocionalmente agradable, sin embargo, el placer puede conducir a errores en el juicio. Si es posible, divida situaciones difíciles en preguntas distintas y delegue a árbitros independientes. Conectar las conexiones entre la tenencia de su CEO y la valoración de stock de su negocio, por ejemplo, puede ser un rompecabezas mental fascinante, pero también puede no tener sentido. Una historia de advertencia sirve como un recordatorio de un aspecto más importante de la higiene de decisión que debemos considerar.

Es fundamental que los jueces apoyen la reducción de ruido para que sea efectiva.

El juez Frankel tuvo éxito en el año 1984. El Congreso aprobó la Ley de Reforma de Sentencias, que fue seguida rápidamente por la implementación de directrices de sentencia estrictas que se basaron en un estudio de 10,000 instancias del mundo real. Según las nuevas regulaciones, los jueces solo pueden examinar el delito y la historia previa del acusado al tomar sus decisiones. El juez le daría un valor numérico a cada uno, y el puntaje resultante determinaría el rango de potenciales castigos que se impondrán. Como consecuencia, la cantidad de ruido en la sentencia ha disminuido significativamente. Por ejemplo, antes de la Ley, un tipo condenado por tráfico de drogas podría haber enfrentado una variedad de oraciones que van de uno a 10 años, dependiendo únicamente de qué juez se asignó al caso. Después de eso, la imprevisibilidad se redujo a un lapso de tiempo de unos pocos meses.

Los jueces de todo el país expresaron su insatisfacción. Habían pasado años perfeccionando su sentido de justicia a través del estudio y la experiencia, pero de repente, su discreción había sido reemplazada por un problema matemático rudimentario. La lección más importante para quitar de esto es que para que la reducción de ruido sea efectiva, los jueces deben estar a bordo. La Ley de Reforma de Sentencias fue arrojada por la Corte Suprema en 2005 debido a tecnicismos en la legislación. Una investigación realizada por el profesor de derecho de Harvard Crystal Yang en 4.000 casos penales que fueron sentenciados después de la derogación de la Ley se completó unos años más tarde. La diferencia entre los castigos severos y el promedio nacional se ha más que duplicado. Los valores personales se han desarrollado como una base para el castigo, y esto se ha convertido en la norma. El ruido había vuelto a la escena.

En retrospectiva, el juez Frankel y sus partidarios no dieron un paso importante en su lucha por la reducción de ruido. Habían fallado en su intento de llevar a los jueces a un consenso sobre el objetivo final de la decisión. El objetivo de tomar una decisión debería ser la precisión en lugar de la expresión personal. En comparación con la crítica literaria, los deportes competitivos, el cine o cualquier otra área donde la variedad en el punto de vista y el estilo fomente la riqueza y el desarrollo, la heterogeneidad entre los especialistas que evalúan las situaciones que son esencialmente idénticas es una preocupación. Se produce un error de radiología cuando dos radiólogos ven de forma independiente la misma radiografía y obtienen diferentes hallazgos. Uno de los radiólogos era incorrecto. Para decirlo de otra manera, antes de que los jueces puedan caminar hasta el campo de tiro, primero deben estar de acuerdo en el mismo objetivo.

Una vez que los jueces han acordado que la precisión es la consideración más importante, los auditores deben pedirles que participen en el desarrollo de los escenarios de prueba. De lo contrario, asegura que la auditoría se someterá a un examen hostil. Después de eso, los jueces examinarán el alcance y el impacto financiero del ruido. Kahneman, por ejemplo, realizó una investigación sobre una firma de seguros y descubrió que los aseguradores estaban estableciendo tasas para los clientes que, en promedio, eran 55 por ciento más altos que los establecidos por la compañía. Era necesario que los aseguradores comprendieran la importancia de minimizar este ruido para que se dieran cuenta de que las pérdidas por sobrevaloradas y subyacentes entraron en los cientos de millones de dólares.

Al implementar la higiene de la decisión, los jueces deben participar en la formulación de normas realistas específicas del sistema que logran un compromiso entre minimizar el ruido y mitigar otros gastos. Los ejemplos incluyen la implementación de una ley de "tres huelgas" en los Estados Unidos, que requirió cadena perpetua para las personas condenadas por tres delitos como respuesta al aumento de los niveles de delitos. La regulación disminuyó el ruido, pero lo hizo sin tener en cuenta el historial criminal previo del acusado, la gravedad de su delito o su capacidad para ser un buen ciudadano.

Las auditorías, la limpieza, las regulaciones, los hábitos y la prevención son consideraciones importantes. La reducción de ruido no es exactamente una línea glamorosa de empleo. Pero, en este punto, probablemente te hayas dado cuenta de que el ruido tiene un alto precio. Desperdicia dinero, promueve la injusticia y conduce a la miseria personal para los involucrados. Erosiona la confianza en instituciones como el sistema legal, la salud, la educación y el lugar de trabajo. Ahora que lo hemos descubierto, es nuestra responsabilidad derribarlo.

El ruido concluye con una suma final.

El tema fundamental de estas notas es que la variabilidad aleatoria y no deseada en el juicio humano existe en todas partes, y que pagamos un alto precio por ello, lo reconozcamos o no. Afortunadamente, podemos disminuir el ruido si adoptamos una actitud preventiva y seguimos los principios de reducción de ruido. Consejo procesable: aproveche el conocimiento colectivo que existe dentro de usted. Después de la nota cinco, descubrió que promediar varias evaluaciones independientes en una sola pregunta puede ayudar a reducir el ruido en esos juicios y proporcionarle una respuesta increíblemente precisa. La cuestión es que, si te haces la misma pregunta una y otra vez, obtendrás el mismo resultado. Darle una oportunidad. Durante los próximos días, hágase la siguiente pregunta: ¿Qué porcentaje de los aeropuertos del mundo se encuentran en los Estados Unidos de América? Cuando agrega todas sus respuestas, el promedio será bastante tranquilo y notablemente cerca de la realidad. Advertencia: hay un spoiler en esta respuesta: es del 32 por ciento.

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Escrito por BrookPad Equipo basado en el ruido de Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein



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